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Incompetencia de rango

Fue trágico que la carrera del general David Petraeus fue derribada por un simple asunto. Debería haber terminado varios años antes como consecuencia de su fracaso como nuestro comandante en Afganistán. Petraeus, como cualquier otro comandante de teatro en esa guerra, excepto Stanley McChrystal, podría haber sido reemplazado por un bloque de concreto y nada habría cambiado. Todos seguían haciendo las mismas cosas mientras esperaban un resultado diferente.

Libro reciente de Thomas Ricks Los generales ha reintroducido en el debate de la defensa un factor vital que la prensa y los políticos conspiran ignorando: la incompetencia militar. Fue un tema principal del Movimiento de Reforma Militar de los años setenta y ochenta. Durante esos años, un amigo mío que era ayudante de un comandante del Cuerpo de Infantería de Marina le preguntó a su jefe cuántos generales de la Infantería de Marina, de los cuales había unos 60, podían luchar una batalla de manera competente. Al comandante se le ocurrieron seis. Y el Cuerpo de Marines es el mejor de nuestros servicios.

La incompetencia militar no comienza en el rango de general de brigada. Un viejo proverbio francés dice que el problema con los generales es que los seleccionamos de entre los coroneles. Sin embargo, la competencia militar, la capacidad de ver rápidamente qué hacer en una situación militar y hacer que suceda, es más rara en el nivel de oficial general. Un aspecto curioso de nuestro sistema de promoción es que cuanto mayor es el rango, menor es el porcentaje de nuestros oficiales competentes.

¿Por qué la incompetencia militar está tan extendida en los niveles superiores de las fuerzas armadas de Estados Unidos? Hablando de mis propias observaciones durante casi 40 años, puedo identificar dos factores. Primero, en ninguna parte nuestro vasto sistema de educación militar multimillonario enseña juicio militar. En segundo lugar, por encima del rango de capitán del Ejército, Cuerpo de Marines o Fuerza Aérea, la habilidad militar no juega esencialmente ningún papel en determinar quién es ascendido. (Ha pasado tanto tiempo desde que nuestra Armada luchó contra otra armada que, aparte de los aviadores, la competencia militar no parece ser una consideración a ningún nivel).

Casi nunca nuestras escuelas militares, academias y universidades ponen a los estudiantes en situaciones en las que tienen que pensar cómo luchar en una batalla o una campaña, y luego no se les critica por su respuesta, sino por la forma en que piensan. El entrenamiento militar estadounidense tampoco ofrece mucho juego libre, donde el enemigo puede hacer lo que quiera y la crítica explica por qué un lado ganó y el otro perdió. En cambio, los ejercicios de entrenamiento están escritos como si estuviéramos entrenando a una compañía de ópera. Las escuelas enseñan una combinación de procesos de personal y cursos universitarios de segundo año en relaciones gubernamentales e internacionales. A nadie se le enseña cómo ser un comandante en combate. Un teniente coronel del ejército me escribió recientemente que se enojó cuando descubrió que nada de lo que necesita saber para comandar se le enseñaría en cualquier escuela del Ejército.

El sistema de promoción refuerza la ignorancia profesional. Por encima de las calificaciones de la compañía, la capacidad militar no cuenta para determinar quién es ascendido. En el rango de mayor, se supone que los oficiales deben aceptar que el "mundo real" es el mundo interno de las políticas de presupuesto y promoción, no la guerra. Aquellos que "no lo entienden" tienen cada vez menos posibilidades de generalizarse. Esto representa corrupción del peor tipo, corrupción de propósito institucional. Su resultado son generales y almirantes que son, en efecto, gerentes industriales soviéticos con trajes cada vez peor. Saben poco y se preocupan menos por su producto previsto, la victoria militar. Su experiencia está en adquirir recursos y jugar al cortesano militar.

Cuando uno de estos milicratas obtiene un comando de guerra de una división, un cuerpo o un teatro, no se enfrenta repentinamente al hecho de que no conoce su negocio. Vive en una burbuja, una verdadera corte persa de oficiales de personal que se aseguran de que las malas noticias se minimicen y las decisiones militares se reduzcan a tres "opciones de personal", dos de las cuales son una locura, mientras que la tercera representa hacer más de lo mismo. El "comandante", o más exactamente el presidente, bendice la opción que el personal quiere y se retira a su harén (lo siento, Dave). Si el resultado es otra guerra perdida, la carrera del general no sufre nada. Puede llegar a convertirse en el jefe de personal de su servicio o, en el caso de Petraeus, director de la CIA. Como el teniente coronel del ejército Paul Yingling escribió en el apogeo de la debacle de Irak, un soldado que pierde su rifle sufre más que un general que pierde una guerra.

El ejército de Estados Unidos no falló en Somalia, Líbano, Irak y Afganistán porque su presupuesto era demasiado pequeño, ni porque carecía de suficientes artilugios de alta tecnología, ni porque los privados y los sargentos lo arruinaron. Parte de la culpa pertenece a los civiles que establecen objetivos militares poco realistas. Pero una buena parte debería ir a los generales de Estados Unidos, muchos de los cuales han demostrado ser militarmente incompetentes. Un país serio debería hacer algo al respecto.

William S. Lind es director del Centro Conservador Americano para el Transporte Público y autor de Manual de maniobras de guerra.

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